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            行業資訊

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            超市業態競爭加劇 Costco們進駐中國靠的是什么?
            發布者:超級管理員   發布時間:2018-08-15 16:25:45
            2018年5月,美國第二大零售商Costco宣布進駐中國市場,計劃于2019年在上海閔行區開設第一家賣場,并于2021年在浦東區開設第二家。作為會員制倉儲超市代表的Costco成立于70年代的美國,中國將是它拓展的第八個海外市場。
                
                當下,外資大型商超在國內的發展并不順遂,市場處在急劇變化之中,國內的諸多連鎖商超也在不斷創新中尋求轉型。選擇在這個時機進駐中國,Costco可謂步入了戰火紛飛的零售修羅場??赡苤皇窃心J降膹椭其伵?,也可能它將為國內的新零售發展帶來新的思路,但不可否認的是Costco與已經進入國內市場的沃爾瑪旗下Sam’sClub,以及德國品牌Metro等會員制超市,在它們的本土獲得了成功。我們不妨追根溯源,以它們的成功經驗為鑒,或許對商業的未來會有新的思考。
                
                Costco:打造會員心中的消費必選之地
                
                在零售商們努力凸顯競爭力以贏得顧客青睞時,Costco思考的是怎樣使消費者不做判斷,就把它當做購物的不二之地。
                
                Costco定位于為追求生活質量的中產階級家庭提供服務的會員超市,擁有超過90%的會員續費率,這些長期的粘性顧客已成為它忠實的支持者。長期以來,Costco依靠著優質的選品獲得消費者認同:Costco的商品即是他們需要的商品。無需過多思索與比較,在Costco購物已成為一種對零售商本身,而不是對商品的認可與追捧。
                
                Costco收取最低60美元每年的會員費,商品毛利率維持在7%。它提供大約4000個SKU,庫存周期平均29天。它的商品深度較小,每個品類只有一兩個品牌的產品可供選擇,且庫存效率極高。
                
                此外,Costco為會員配套增值服務,例如具有價格吸引力的加油站和旅行套餐。Costco賣場與貨倉一體,店面面積大約在10000-20000m2,多開在郊區,并配有2000個左右停車位。遠離市中心的選址利用了美國發達的汽車文化與完備的公路系統,在保證賣場可達性的同時降低用地成本,同時,以3%返現的加油站為這種購物場景提供額外吸引力。
                
                Costco以低于行業平均水平一半的毛利率保證價格優勢,商品被快速地賣出,新品也被高效地選擇,以在低SKU的情況下仍能使商品保持多樣。在美國甚至流傳著一種說法,“那些你在Costco找不到的商品就是你不需要的”。因此,零售買手的重要性更加凸顯,不僅在于衡量品類,質量,更是深度了解,預測,甚至是引領美國中產階級家庭需求的能力。
                
                Costco的主要利潤來自于會員費收入,吸引更多會員也成為了企業目標,這也是其不斷壓低毛利的內生動力來源。依靠會員制盈利只是表象,Costco的核心競爭力在于以高性價比商品吸引消費者,以提供附加增值服務、提倡簡單高效的生活方式來獲益。
                
                Sam’sClub:深耕核心商品,一個商品就能成為加入會籍的理由
                
                與Costco追求高性價比低毛利的思路不同,Sam’sClub選擇了“高端高質量”路線。它不以科技感和疏離感打造質量,而是把消費者心中對特定商品的“質”的理解發揮到極致。
                
                Sam’sClub是美國零售商沃爾瑪旗下的高端會員商店,目標消費者為年收入2.5萬美元以上的中產階級家庭。與Costco一樣擁有約4000個SKU,會員費45美元一年。從商品深度上看,Sam’sClub與Costco類似,每個品類可供選擇的商品較少。不同的是,Costco的低SKU是為了高效地在每個周期過后為每個品類替換新品,Sam’sClub則注重商品的少而精,旨在更大程度上為消費者做出更優選擇。它不實行賣場與倉庫一體的運營模式,重視通過店內裝潢打造舒適的購物體驗。
                
                Sam’sClub的盈利依靠商品銷售,無法單純地在價格上取勝。價格優勢不明顯加之需要交納會費,Sam’sClub是如何吸引消費者的?答案在于嚴選商品,并最大程度地結合本地特色。
                
                Sam’sClub設置了嚴苛的供應商篩選流程,一件商品的上架需要通過內部檢測部門的三重檢測,商品的質量和外觀都保持統一且精致。此舉營造了購物時的親切感和信任感,甚至有消費者表示“一看就知道這些商品被精心挑選過”。
                
                除了嚴選,Sam’sClub還十分重視對區域消費特點的挖掘與利用,組織比賽,評選等活動,讓當地消費者參與到特色產品的設計與改良之中,利用當地傳統特色產品為切口,培養消費者的信任。Sam’sClub的特色產品研發集中在食品領域,對傳統飲品調整濃度,微調配方,力求地道的同時提升質感。Sam’sClub的消費者滿意度,復購率也主要集中在食品類產品,對生鮮,食品類的高滿意甚至直接促使了會籍的辦理。Sam’sClub通過把研發、運營等精力集中在少量商品上,帶動了整體銷售量。
                
                Metro:以賣場形式服務中小企業
                
                零售行業競爭激烈,MetroCash&Carry選擇了差異化定位,避免正面競爭,轉而拓展新領域。Metro主要服務中小企業而非個人消費者,社會配銷是它的業務立足點,擁有20000個左右SKU,實行免費會員制。與上述兩家零售商不同,其服務對象體量較大,商品寬而深,在沒有會員費的支撐下,依靠大批量銷售盈利,商品的寬度和深度成為它為不同類型企業提供差異化商品的根本。
                
                Metro的價值主張在于幫助中小企業降低采購成本。它首先發現企業在運營、宣傳、內部建設、福利等方面的采購需求會造就一個可觀的市場,并實行“現購自運”的方式,為企業會員提供個性化商品組合,并由企業自行運貨。
                
                乍一聽,Metro與傳統的零售批發市場沒什么區別,但其競爭核心在于節省顧客進入不同店鋪挑選的時間與人力成本。Metro的采購團隊在保證質量的同時也能確保商品的統一性,避免了從不同商家采購出現的商品質量、調性不一等問題,為中小企業提供高質量低成本的解決方案。
                
                除了各有側重的經營模式,這些倉儲式會員零售商仍有不少值得借鑒的經營思路:
                
                1.以數據能力為內核融合線上線下銷售
                
                在線上渠道不斷發展的當下,這些零售商沒有選擇與之對抗,都采用了數字化的方式與消費者溝通。但對于它們,數字化渠道不僅是另一種銷售途徑,更重要的是基于國際零售商的供應鏈優勢,開拓新市場,低成本獲取對開拓市場的需求感知,積累數據。
                
                除了開設網上商城,同步線下產品之外,他們均與電商平臺合作開設旗艦店和專賣店,建立線上顧客數據抓取能力,深度分析消費者行為,對區域商品進行整合與分類,從而進行精準的廣告投放、品類調整。
                
                例如,Metro與電商聯合使其具備了更強的細分顧客的能力,更加深入地學習不同企業類型對商品的需求,在提供差異化服務的同時提升運營效率。此外,Metro的全球采購能力和高SKU發揮了電商渠道虛擬貨架的優勢,使之成為Metro推出新商品的試驗田。
                
                2.建立層級化銷售體系,提升單店滲透率
                
                倉儲式會員超市體量大,且普遍毛利率低,銷售盈利空間有限,提升單店對整個城市的銷售滲透力十分重要。Sam’sClub建立了新的業務模式,在不增添過多投入的情況下擴展銷售渠道。它聯合電商平臺廣泛建立前置倉,在距離消費者更近的社區周邊建立倉庫,實行線上下單,從前置倉快速送貨的模式。由于消費者不直接前往前置倉,可以大幅縮減人員、用地、服務的成本,與本地主體門店形成矩陣式服務體系。這一舉措在既保證用戶體驗的同時還縮減整體的運營成本,擴大了單店對整個城市的影響。
                
                3.壓縮成本的同時保障消費體驗
                
                Metro和Sam’sClub十分注重對細節成本的控制。它們利用節能冷氣,節能燈,更高性價比的店內裝修材料,使店面運營成本縮減15%左右。Metro利用改換燈具的時機改造了店內燈光照明,改善店內氛圍,并重新設計了商品陳列。高貨架變為更貼近顧客的矮貨架,店內通道加寬,營造不擁擠,更寬敞的賣場環境。這些措施改善了倉庫式店面的樣貌,提升了消費體驗。
                
                Sam’sClub還縮減門店面積20%以降低成本。不過,為了保持原有的購物體驗,其店內面積的縮小實際上是在顧客看不見的地方進行的,主要在后倉。同時,Sam’sClub也融合了其他倉儲式賣場的風格,逐漸將賣場與倉庫融為一體,摒棄只有大貨架的基礎陳設方式,將步入式冷藏室,后補式冷柜等設施融入,提升運營效率并降低占地成本。
                
                表面上看,倉儲式的購物環境是反體驗的,但為會員制付費卻是顧客對消費體驗產生路徑依賴的表達,這樣看來不免讓人心生困惑。其實,會員制與倉儲式兩者并不矛盾,它們的交集作為一種生活方式深植于社會文化的變遷邏輯:社會原子化進程中個人力量的自覺使這種消費形式成為可能。從這里出發,我們不妨重新思考,商業給人的體驗到底意味著什么?歡迎留言,共同探討。
                
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